Geopolitik & Risikomanagement: Handlungsfähigkeit im Kontext des Iran-Konflikts. Interview mit Manuel Grubenbecher
Geopolitische Spannungen im Nahen Osten wirken sich nicht erst dann auf Unternehmen aus, wenn eigene Standorte oder Partner direkt betroffen sind. Gerade der Iran-Konflikt zeigt, wie schnell sich regionale Eskalationen auf Energiepreise, Lieferketten, Versicherungen, Transportwege und regulatorische Rahmenbedingungen auswirken können. Im Interview erklärt Manuel Grubenbecher, warum Risikomanagement heute über klassische Compliance hinausgehen muss, welche Risiken Unternehmen häufig unterschätzen und wie insbesondere KMU mit einem pragmatischen Ansatz ihre Handlungsfähigkeit sichern können.
Manuel Grubenbecher ist langjähriger geopolitischer Sicherheitsberater für Unternehmen, staatliche Institutionen sowie NGOs. Sein Schwerpunkt ist das globale Risikomanagement.
Herr Grubenbecher, geopolitische Risiken sind aktuell besonders im Kontext Iran sehr präsent. Was sollten Unternehmen aus Ihrer Sicht jetzt tun?
Unternehmen sollten sich bewusst sein, dass der Iran-Konflikt weltweite Auswirkungen hat. Es wäre ein Fehler, ihn als regional begrenztes Thema zu betrachten und abzuwarten, ob man selbst direkt betroffen ist. In der Realität wirken die Effekte längst global, und zwar in Form von Energiepreisen, gestörten Lieferketten und Transportwegen sowie über regulatorische Eingriffe.
Ich erlebe häufig, dass Unternehmen erst dann reagieren, wenn konkrete Störungen auftreten. Strategisch sinnvoller ist es, die Auswirkungen frühzeitig in die eigene Entscheidungslogik zu integrieren. Es geht nicht darum, jede Eskalation zu antizipieren, sondern darum, vorbereitet zu sein, wenn sich Rahmenbedingungen verändern.
Was bedeutet das konkret im aktuellen Szenario, insbesondere mit Blick auf die Straße von Hormus?
Die Straße von Hormus ist ein gutes Beispiel dafür, wie ein geografisch eng begrenzter Raum globale Auswirkungen entfalten kann. Ein erheblicher Teil des weltweiten Öl- und Gastransports verläuft durch diese Passage.
Für Unternehmen bedeutet das nicht nur steigende Energiepreise. Es geht vor allem um Planungsunsicherheit. Wenn sich Transportzeiten verlängern, Versicherungen teurer oder Lieferungen unzuverlässiger werden, wirkt sich das unmittelbar auf Produktion, Kalkulation und Kundenbeziehungen aus.
Strategisch entscheidend ist daher nicht die Frage, ob die Straße vollständig blockiert wird, sondern wie gut ein Unternehmen mit zunehmender Unsicherheit umgehen kann.
Sie sprechen von einem systematischen Ansatz. Wie sieht dieser im aktuellen Kontext konkret aus?
Ein systematischer Ansatz beginnt immer mit Klarheit über die eigene Betroffenheit. Im aktuellen Kontext bedeutet das, strukturiert zu erfassen, wo direkte oder indirekte Abhängigkeiten bestehen, etwa bei Energie, Vorprodukten, Transportwegen oder Standorten.
Darauf aufbauend sollten Unternehmen realistische Szenarien entwickeln. Das können beispielsweise unterschiedliche Stufen der Einschränkung im maritimen Verkehr oder Veränderungen bei Sanktionen sein. Entscheidend ist, diese Szenarien nicht abstrakt zu halten, sondern konkrete Entscheidungen daran zu knüpfen. Das Ziel ist nicht, die Zukunft exakt vorherzusagen, sondern im Ereignisfall schneller und fundierter entscheiden zu können.
Viele Entscheider sagen: „Solche Krisen gab es schon immer.“ Was ist heute anders?
Das stimmt grundsätzlich, aber die Rahmenbedingungen haben sich deutlich verändert. Heute sind Lieferketten global verzahnt und reagieren sehr sensibel auf Störungen. Ein Ereignis in einer Region kann innerhalb kürzester Zeit Auswirkungen auf Produktionsprozesse in ganz anderen Teilen der Welt haben.
Hinzu kommt, dass sich Risiken überlagern. Im aktuellen Kontext sprechen wir nicht nur über militärische Spannungen, sondern auch über Cyberrisiken, wirtschaftliche Maßnahmen und regulatorische Veränderungen. Diese Gleichzeitigkeit erfordert eine andere Form der Steuerung als früher.
Wie unterscheiden Sie in der aktuellen Lage zwischen medialer Dynamik und tatsächlichen Handlungsrisiken?
Wir betrachten immer drei Ebenen: zunächst das Ereignis selbst, dann die möglichen Übertragungseffekte und schließlich die konkrete Relevanz für das Unternehmen. Im Iran-Kontext zeigt sich, dass insbesondere Entwicklungen im Bereich Energie, Transport und Regulierung eine hohe Relevanz haben. Wenn sich dort etwas verändert, hat das fast immer unmittelbare Auswirkungen auf unternehmerische Entscheidungen. Diese strukturierte Betrachtung hilft, fokussiert und gleichzeitig handlungsfähig zu bleiben.
Wo sehen Sie aktuell die größten unterschätzten Risiken?
Ein häufig unterschätztes Thema ist die indirekte Abhängigkeit. Viele Unternehmen wissen zwar, wo sie direkt einkaufen, aber nicht, wie stark ihre Lieferanten wiederum von den Auswirkungen im Iran-Konflikt betroffen sind.
Ein weiterer Punkt ist die operative Umsetzbarkeit von Geschäften. Selbst wenn ein Geschäft regulatorisch zulässig ist, kann es durch gestiegene Transportkosten, Versicherungsrisiken oder eingeschränkte Zahlungswege praktisch nicht mehr durchführbar sein.
Schließlich wird auch das Thema Energie oft zu statisch betrachtet. Preisveränderungen wirken sich schnell und teilweise massiv auf Margen aus.
Was sind konkrete Maßnahmen, die Unternehmen jetzt kurzfristig umsetzen können?
Ein sinnvoller erster Schritt ist ein gezielter Stresstest. Unternehmen sollten sich fragen, welche Auswirkungen steigende Energiepreise oder verzögerte Lieferungen konkret auf ihre Prozesse haben. Darüber hinaus empfehle ich, Alternativen aktiv zu prüfen. Das bedeutet nicht nur, mögliche Lieferanten zu identifizieren, sondern auch zu klären, ob diese im Bedarfsfall tatsächlich verfügbar und integrierbar sind. Ein dritter wichtiger Punkt ist die klare Definition von Entscheidungswegen. In einer dynamischen Lage ist es entscheidend, dass Verantwortlichkeiten und Eskalationsmechanismen vorab geklärt sind.
Viele Unternehmen haben etablierte Compliance-Strukturen. Reicht das im aktuellen Umfeld aus?
Compliance ist eine wichtige Grundlage, aber sie reicht allein nicht aus. Sie beantwortet in erster Linie die Frage, ob ein Geschäft zulässig ist. Im aktuellen Umfeld müssen Unternehmen zusätzlich klären, ob ein Geschäft auch operativ stabil durchgeführt werden kann. Das betrifft Transportwege, Zahlungsabwicklungen und die Verlässlichkeit von Partnern. Risikomanagement erweitert hier die Perspektive und schafft die Grundlage für belastbare Entscheidungen.
Welche Rolle spielen Informationssicherheit und Wirtschaftsschutz im aktuellen Kontext?
Sie gewinnen deutlich an Bedeutung. In geopolitischen Spannungen sehen wir regelmäßig eine Zunahme von Cyberaktivitäten und gezielten Einflussversuchen. Für Unternehmen bedeutet das, dass sie nicht nur physische Risiken betrachten sollten, sondern auch ihre digitalen und organisatorischen Schutzmechanismen überprüfen müssen. Besonders relevant ist dabei die Sensibilisierung von Mitarbeitenden und die klare Strukturierung von Informationsflüssen.
Wie machen Sie diese Themen für Geschäftsführung und CFO greifbar?
Indem wir die Auswirkungen in betriebswirtschaftliche Größen übersetzen. Das kann beispielsweise der finanzielle Effekt eines Produktionsausfalls oder die Auswirkung von Energiepreissteigerungen auf die Marge sein. Sind diese Zusammenhänge transparent, wird Risikomanagement zu einem Instrument der Unternehmenssteuerung und nicht zu einem abstrakten Zusatzthema.
Welche Rolle spielen Szenarien in der aktuellen Lage?
Szenarien helfen dabei, Entscheidungen vorzubereiten. Sie ermöglichen es, unterschiedliche Entwicklungen gedanklich durchzuspielen und die jeweiligen Konsequenzen zu verstehen. Im aktuellen Kontext können Szenarien beispielsweise helfen zu klären, wie Produktionsprioritäten angepasst oder welche Märkte in einer angespannten Lage weiter bedient werden. Der Mehrwert entsteht, wenn diese Überlegungen vor einer Eskalation stattfinden und nicht erst währenddessen.
Was würden Sie kleineren Unternehmen raten, die sich aktuell überfordert fühlen?
Ich würde empfehlen, sich auf die wesentlichen Punkte zu konzentrieren. Es geht nicht darum, ein komplexes System aufzubauen, sondern die eigenen Abhängigkeiten zu verstehen und klare Entscheidungswege zu definieren. Gerade kleinere Unternehmen profitieren davon, schnell Klarheit zu schaffen und pragmatische Lösungen zu entwickeln.
Ihr Fazit: Woran erkennt man, dass ein Unternehmen im aktuellen Umfeld gut aufgestellt ist?
Ein gut aufgestelltes Unternehmen erkennt man daran, dass es auch in einer dynamischen Lage strukturiert und ruhig agiert sowie Entscheidungen auf Basis vorbereiteter Analysen und klarer Prioritäten trifft. Es verfügt über Transparenz hinsichtlich seiner Abhängigkeiten und hat realistische Handlungsoptionen entwickelt. Am Ende geht es nicht darum, Unsicherheit zu vermeiden, sondern sie aktiv zu managen und daraus handlungsfähig zu bleiben.
