Lieferkettenresilienz: Globale Supply-Chain-Risiken erkennen und managen

Wie lässt sich die Resilienz internationaler Lieferketten erhöhen?

Was ist Lieferkettenresilienz und warum ist sie heute unverzichtbar?

Lieferkettenresilienz beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, Störungen in seiner Supply Chain frühzeitig zu erkennen, ihre Auswirkungen zu begrenzen und kritische Geschäftsprozesse aufrechtzuerhalten oder möglichst schnell wiederherzustellen. Dafür müssen Unternehmen ihre Lieferketten so strukturieren und überwachen, dass sie auch bei Unterbrechungen handlungsfähig bleiben.

Globale Lieferketten sind in den vergangenen Jahrzehnten immer komplexer geworden. Unternehmen beziehen Rohstoffe, Vorprodukte und Fertigwaren aus zahlreichen Ländern und über mehrstufige Lieferantenstrukturen, die oft kaum vollständig bekannt sind. Damit wachsen auch die Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten, Regionen, Rohstoffen und Transportwegen.

Wie relevant diese Abhängigkeiten für Unternehmen sind, zeigt das Allianz Risk Barometer 2026: Betriebsunterbrechungen einschließlich Störungen der Lieferkette zählen weltweit zu den drei größten Unternehmensrisiken. Zugleich bewerten nur drei Prozent der Befragten die Lieferketten ihres Unternehmens als sehr resilient.

Die Pandemiejahre 2020 und 2021 machten globale Abhängigkeiten besonders sichtbar: Halbleitermangel beeinträchtigte die Automobilproduktion, Hafenstaus verzögerten Warenströme, und bislang wenig beachtete Abhängigkeiten von Lieferanten rückten in den Fokus. Heute kommen geopolitische Spannungen, bewaffnete Konflikte, Extremwetter, Handelsbeschränkungen und regulatorische Veränderungen hinzu.

Unternehmen benötigen deshalb einen vorausschauenden Umgang mit Lieferkettenrisiken. Wer kritische Abhängigkeiten kennt, Entwicklungen kontinuierlich beobachtet und mögliche Ausfälle vorab durchspielt, gewinnt im Krisenfall wertvolle Handlungszeit.

„Lieferkettenresilienz heißt nicht, jede Störung zu verhindern. Das ist illusorisch. Es heißt, Störungen so aufzufangen, dass Ihr Unternehmen arbeitsfähig bleibt.“ Manuel Grubenbecher, Geschäftsführer und Global-Risk-Experte bei AKE | SKABE

Welche Risiken bedrohen globale Lieferketten?

Lieferketten sind unterschiedlichen Risikofaktoren ausgesetzt, die sich gegenseitig beeinflussen können. Für international tätige Unternehmen sind insbesondere geopolitische und politische Risiken, Klima- und Infrastrukturrisiken, Cyberrisiken sowie regulatorische Veränderungen relevant.

Geopolitische Risiken und regionale Instabilität

Politische Spannungen, Sanktionen, Handelskonflikte, Exportbeschränkungen und bewaffnete Konflikte können Lieferketten innerhalb kurzer Zeit beeinträchtigen. Die Folgen erreichen Unternehmen häufig über Zulieferer, Transportwege oder Rohstoffquellen, auch wenn sie selbst keine direkten Geschäftsbeziehungen in eine betroffene Region unterhalten.

Der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine hat beispielsweise gezeigt, wie weit solche Auswirkungen reichen können. Neben direkten Geschäftsbeziehungen waren Rohstoffversorgung, Energiepreise, Transportwege und nachgelagerte Lieferantenstrukturen betroffen. Unternehmen mussten teilweise feststellen, dass ihre indirekte Exposition gegenüber Russland oder der Ukraine erheblich größer war als zuvor angenommen.

Auch Sanktionen und Exportkontrollen können kurzfristigen Handlungsbedarf auslösen. Alternative Lieferanten lassen sich häufig nicht innerhalb weniger Tage qualifizieren. Unternehmen, die geopolitische Entwicklungen kontinuierlich beobachten und mögliche Szenarien frühzeitig analysieren, können Abhängigkeiten eher erkennen und Handlungsoptionen vorbereiten.

Hinzu kommt die geografische Konzentration vieler kritischer Rohstoffe. Förderung, Verarbeitung und Veredelung wichtiger Mineralien verteilen sich teilweise auf wenige Staaten. Dadurch können politische Entscheidungen, Exportbeschränkungen oder regionale Krisen Auswirkungen auf internationale Produktionsketten entfalten.

Klima-, Infrastruktur- und Transportrisiken

Extremwetterereignisse und Naturkatastrophen können Produktionsstandorte, Infrastruktur und Transportwege beeinträchtigen. Auch längerfristige klimatische Veränderungen beeinflussen die Planbarkeit von Warenströmen.

Ein Beispiel ist der Rhein. Niedrige Wasserstände führten unter anderem 2018, 2022 und zuletzt 2026 zu erheblichen Einschränkungen für die Binnenschifffahrt. Für Unternehmen entlang einer der wichtigsten europäischen Transportachsen bedeutete dies geringere Transportkapazitäten, höhere Kosten und die Suche nach Alternativen.

Eine kurzfristige Verlagerung auf Straße oder Schiene ist nur begrenzt möglich. Kapazitäten müssen verfügbar sein, Verträge vorbereitet und logistische Prozesse angepasst werden. Alternative Transportwege sollten deshalb bereits vor einer akuten Störung geprüft werden.

Auch internationale Seewege können zu kritischen Engpässen werden. Die Blockade des Suezkanals durch die „Ever Given“ im März 2021 zeigte die Abhängigkeit des Welthandels von einzelnen Nadelöhren. Angriffe auf die internationale Schifffahrt im Roten Meer und die unsichere Passage durch Bab al-Mandab führten dazu, dass Reedereien Routen zeitweise oder längerfristig um das Kap der Guten Hoffnung verlegten.

Wie stark geopolitische Konflikte internationale Waren- und Energieströme beeinträchtigen können, zeigt 2026 die Straße von Hormus. Im Zuge des Konflikts zwischen Iran, Israel und den USA wurde der Schiffsverkehr durch die Meerenge erheblich eingeschränkt. Die Straße von Hormus gehört zu den wichtigsten maritimen Engpässen der Welt: Vor Beginn des Konflikts passierte rund ein Fünftel der weltweiten Öl- und LNG-Versorgung diese Route. Störungen wirken sich deshalb weit über die Golfregion hinaus auf Transportkapazitäten, Energieversorgung, Versicherungs- und Frachtkosten sowie internationale Lieferketten aus.

Unternehmen sollten daher neben Lieferanten auch die Transportwege zwischen Produktions-, Lager- und Absatzstandorten in ihre Risikoanalyse einbeziehen.

Cyberangriffe und Informationssicherheitsrisiken in der Supply Chain

Moderne Lieferketten sind digital vernetzt. Produktionssteuerung, Logistik, Bestellprozesse und der Informationsaustausch mit Lieferanten laufen über miteinander verbundene IT-Systeme. Der Ausfall eines zentralen Systems oder Dienstleisters kann dadurch Auswirkungen auf zahlreiche weitere Unternehmen haben.

Cyberangriffe auf Logistik- und Industrieunternehmen haben in der Vergangenheit gezeigt, wie schnell sich solche Störungen auf Liefer- und Produktionsprozesse auswirken können. Besonders relevant sind Schnittstellen zwischen Unternehmen sowie Abhängigkeiten von externen Dienstleistern und Zulieferern.

Dabei reicht es nicht aus, ausschließlich die eigene IT-Infrastruktur zu betrachten. Sicherheitslücken bei Lieferanten können ebenfalls Auswirkungen auf das eigene Unternehmen haben. Cyber- und Informationssicherheitsrisiken gehören deshalb in die Bewertung kritischer Lieferketten.

Wie analysiert man Schwachstellen in der eigenen Lieferkette?

„Wer seine Lieferkette nur bis zum direkten Zulieferer kennt, kennt sein Risiko nicht. Entscheidend sind die Abhängigkeiten dahinter: von Regionen, Rohstoffen, Transportwegen und politischen Entwicklungen.“ Manuel Grubenbecher, Geschäftsführer und Global-Risk-Experte bei AKE | SKABE

Am Anfang steht ein möglichst vollständiges Bild der eigenen Supply Chain. Viele Unternehmen kennen ihre direkten Lieferanten gut, verfügen jedoch über deutlich weniger Informationen zu vorgelagerten Tier-2- und Tier-3-Strukturen.

Ein Supply Chain Mapping erfasst relevante Lieferanten, Produktionsstandorte, Rohstoffe, Transportkorridore und Lagerpunkte. Auf dieser Grundlage lassen sich kritische Abhängigkeiten und sogenannte Single Points of Failure identifizieren. Das sind Punkte innerhalb der Lieferkette, deren Ausfall mangels Alternative unmittelbar zu Störungen führen kann.

Solche Abhängigkeiten können tief in der Lieferkette verborgen sein. Mehrere direkte Lieferanten können beispielsweise dieselbe Schlüsselkomponente von einem einzigen vorgelagerten Produzenten beziehen. Auf Tier-1-Ebene erscheint die Beschaffung diversifiziert, während auf einer tieferen Stufe weiterhin ein erhebliches Konzentrationsrisiko besteht.

Neben Lieferanten sollten deshalb Rohstoffe, Produktionsstandorte, Transportwege sowie politische und regulatorische Abhängigkeiten betrachtet werden.

Szenarioanalysen machen die möglichen Folgen konkreter: Was passiert, wenn ein wichtiger Lieferant mehrere Wochen ausfällt? Welche Folgen hätte die Sperrung eines Transportkorridors? Welche Alternativen bestehen, wenn ein Beschaffungsland Exportbeschränkungen einführt?

Geopolitische Entwicklungen gehören ebenfalls in diese Analyse. Historische Daten und betriebswirtschaftliche Kennzahlen bilden politische Veränderungen nur begrenzt ab. Informationen aus offenen Quellen (OSINT), kontinuierliches Monitoring und lokale Lageeinschätzungen können helfen, Entwicklungen in relevanten Beschaffungsregionen frühzeitig einzuordnen.

Welche Strategien stärken die Lieferkettenresilienz?

Eine resiliente Lieferkette entsteht durch das Zusammenspiel verschiedener Maßnahmen. Welche davon sinnvoll sind, hängt von den konkreten Abhängigkeiten, Risiken und Geschäftsprozessen eines Unternehmens ab.

Szenarioplanung und alternative Handlungsoptionen

Szenarioplanung hilft Unternehmen, mögliche Ausfälle vorab zu analysieren und Reaktionsmöglichkeiten vorzubereiten.

Szenario 1: Verdeckte Abhängigkeit auf Tier-3-Ebene

Ein produzierendes Unternehmen bezieht einen kritischen Wirkstoff über einen europäischen Lieferanten. Beim Mapping der vorgelagerten Lieferkette zeigt sich, dass der Wirkstoff letztlich ausschließlich von einem Tier-3-Lieferanten in einer politisch instabilen Region stammt. Fällt dieser aus, fehlt eine kurzfristig verfügbare Alternative.

Das Szenario zeigt, warum eine scheinbar diversifizierte Lieferantenstruktur nicht automatisch bedeutet, dass auch die vorgelagerten Abhängigkeiten verteilt sind.

Szenario 2: Exportbeschränkungen für einen kritischen Rohstoff

Für ein kritisches Industriemetall zeichnen sich Exportbeschränkungen in einem wichtigen Herkunftsland ab. Ein geopolitisches Frühwarnsystem erfasst entsprechende politische Signale. Das Unternehmen kann prüfen, ob Bestände angepasst, alternative Bezugsquellen qualifiziert oder Produktionsplanungen verändert werden müssen.

Frühwarn- und Eskalationsschwellen legen dabei fest, ab welchem Signal eine Situation neu bewertet oder eine vorbereitete Maßnahme aktiviert wird.

Auch die geografische und lieferantenseitige Diversifizierung kann Konzentrationsrisiken reduzieren. Sie verursacht gegebenenfalls zusätzliche Kosten, schafft jedoch weitere Handlungsoptionen, wenn einzelne Beschaffungsquellen ausfallen.

Business Continuity Management für die Supply Chain

Business Continuity Management, kurz BCM, bereitet Unternehmen darauf vor, kritische Geschäftsprozesse bei Störungen aufrechtzuerhalten oder möglichst schnell wiederherzustellen.

Im Kontext der Lieferkette gehören dazu beispielsweise Notfallpläne für kritische Lieferanten und Transportwege, vorbereitete Ausweichszenarien sowie klare Zuständigkeiten für den Krisenfall.

Supply Chain Risk Management und BCM greifen dabei ineinander. Das Risikomanagement identifiziert und bewertet mögliche Störungen und entwickelt präventive Maßnahmen. BCM definiert, wie kritische Prozesse weitergeführt oder wiederhergestellt werden, wenn eine Störung tatsächlich eintritt.

Notfallpläne sollten regelmäßig überprüft und getestet werden. Tabletop-Übungen oder andere Krisensimulationen können zeigen, ob Verantwortlichkeiten funktionieren, Informationen rechtzeitig verfügbar sind und die vorgesehenen Maßnahmen unter realistischen Bedingungen umsetzbar wären.

Frühwarnsysteme und kontinuierliches Risiko-Monitoring

Ein Frühwarnsystem sollte Veränderungen erkennen, die für die eigene Lieferkette relevant werden können, und diese mit konkreten Entscheidungsprozessen verbinden.

Zum Monitoring gehören beispielsweise geopolitische Entwicklungen, die Sicherheitslage in Beschaffungsregionen, regulatorische Veränderungen, Exportbeschränkungen sowie Störungen kritischer Transportwege.

Dafür können offene Quellen (OSINT), internationale und lokale Medien sowie Einschätzungen von Experten vor Ort zusammengeführt werden. Gerade bei dynamischen politischen oder sicherheitsbezogenen Entwicklungen können lokale Informationen helfen, Veränderungen frühzeitig einzuordnen und ihre mögliche Bedeutung für die eigene Lieferkette zu bewerten.

Welche Informationen relevant sind, hängt von der jeweiligen Lieferkette ab. Unternehmen sollten deshalb definieren, welche Entwicklungen für ihre kritischen Lieferanten, Regionen und Transportwege tatsächlich Auswirkungen haben können.

Frühwarnindikatoren lassen sich mit Schwellenwerten und Eskalationsprozessen verbinden. Verschlechtert sich beispielsweise die Sicherheitslage in einer Beschaffungsregion, kann eine erneute Bewertung der Lieferbeziehungen ausgelöst werden. Zeichnen sich Störungen eines Transportkorridors ab, können alternative Routen geprüft werden.

Die gewonnenen Informationen müssen dafür rechtzeitig die zuständigen Personen erreichen und in Entscheidungen einfließen.

Welche regulatorischen Anforderungen müssen Unternehmen kennen?

Neben operativen Risiken spielen menschenrechtliche und umweltbezogene Sorgfaltspflichten in Lieferketten eine wichtige Rolle.

Das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) gilt seit 2023 und erfasst seit 2024 grundsätzlich Unternehmen mit mindestens 1.000 Beschäftigten im Inland. Zu den Pflichten gehören unter anderem ein angemessenes Risikomanagement, regelmäßige Risikoanalysen sowie Präventions- und Abhilfemaßnahmen und ein Beschwerdeverfahren.

Der gesetzliche Rahmen befindet sich 2026 in Bewegung. Die Bundesregierung hat eine Änderung des LkSG auf den Weg gebracht, die unter anderem administrative Pflichten reduzieren soll. Das Gesetzgebungsverfahren ist noch nicht abgeschlossen.

Auch die europäische Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) wurde 2026 geändert. Der Anwendungsbereich wurde gegenüber der ursprünglichen Fassung deutlich eingeschränkt. Die Richtlinie soll künftig insbesondere sehr große Unternehmen mit mehr als 5.000 Beschäftigten und einem weltweiten Nettoumsatz von mehr als 1,5 Milliarden Euro erfassen. Die nationale Umsetzung steht noch aus.

Unternehmen sollten deshalb für die konkrete Bestimmung ihrer gesetzlichen Pflichten den jeweils aktuellen Rechtsstand prüfen.

Menschenrechtliche und umweltbezogene Sorgfaltspflichten bilden dabei einen Teil des Risikospektrums globaler Lieferketten ab. Geopolitische Krisen, Transportausfälle, Naturereignisse oder Cyberangriffe erfordern zusätzliche Risikoanalysen und Vorsorgemaßnahmen.

Welche Rolle spielt externe Expertise bei Lieferkettenrisiken?

Komplexe Lieferkettenrisiken berühren verschiedene Disziplinen. Dazu gehören Geopolitik und Intelligence ebenso wie Risiko- und Sicherheitsmanagement, Business Continuity Management und Krisenmanagement.

Externe Expertise kann insbesondere dann sinnvoll sein, wenn Entwicklungen in Ländern und Regionen bewertet werden müssen, eigene Informationen über vorgelagerte Abhängigkeiten fehlen oder mögliche Krisenszenarien und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen untersucht werden sollen.

AKE | SKABE führt diese Perspektiven in der Analyse internationaler Risiken zusammen. Untersucht werden können beispielsweise Lieferanten und vorgelagerte Strukturen, Beschaffungsregionen, Rohstoffe, Produktionsstandorte und Transportwege. Aus den identifizierten Risiken lassen sich Szenarien, Frühwarnindikatoren und konkrete Handlungsoptionen entwickeln.

Ein weltweites Expertennetzwerk ermöglicht AKE | SKABE zusätzlich den Zugang zu lokalen Lageeinschätzungen. Sie können insbesondere dort relevant sein, wo sich politische oder sicherheitsbezogene Entwicklungen aus der Distanz nur eingeschränkt beurteilen lassen.

Die Ergebnisse können anschließend in Monitoring-Prozesse, Krisen- und BCM-Strukturen sowie konkrete Vorsorgemaßnahmen einfließen. AKE | SKABE unterstützt Unternehmen von der Risikoanalyse und strategischen Beratung bis zur operativen Umsetzung erforderlicher Maßnahmen.