Wachstum auf 0,5 Prozent: Warum Unternehmen jetzt auf Resilienz setzen sollten | AKE | SKABE
Die neue Konjunkturprognose der Bundesregierung ist ein Warnsignal: Statt auf eine deutliche Erholung setzt Berlin für 2026 nur noch auf ein Miniwachstum von 0,5 Prozent. Als Ursache nennt die Politik selbst externe geopolitische Schocks, allen voran die Folgen des Iran-Kriegs, steigende Energie- und Rohstoffpreise sowie wachsende Unsicherheiten für Unternehmen. Zugleich zeigt sich: Wer seine Geschäftsplanung allein an politischen Prognosen ausrichtet, macht sich abhängig von Entwicklungen, die er nicht kontrollieren kann.
AKE | SKABE berät Unternehmen genau für solche Lagen: mit geopolitischer Einordnung, Risiko- und Krisenmanagement, laufenden Lagebildern, Lieferkettenresilienz und strategischer Entscheidungsunterstützung. Im Gespräch erläutert Global-Risk-Experte Manuel Grubenbecher, warum Unternehmen in unsicheren Zeiten weniger auf Durchhalteparolen und mehr auf strukturierte Vorbereitung setzen sollten.
Manuel Grubenbecher ist langjähriger geopolitischer Sicherheitsberater für Unternehmen, staatliche Institutionen sowie NGOs. Sein Schwerpunkt ist das globale Risikomanagement.
Herr Grubenbecher, die Bundesregierung hat ihre Wachstumsprognose für dieses Jahr auf 0,5 Prozent gesenkt. Was sagt Ihnen das?
Vor allem, dass Unternehmen gut beraten sind, politische Prognosen nicht mit betrieblicher Sicherheit zu verwechseln. Natürlich sind solche Zahlen wichtig, weil sie ein Stimmungsbild liefern. Aber sie ersetzen keine belastbare Unternehmensstrategie. Wenn eine Volkswirtschaft innerhalb weniger Monate ihre Erwartungen halbieren muss, zeigt das doch vor allem eines: Die Unsicherheit ist real, und sie kann sehr schnell zunehmen.
Aber was, wenn Unternehmen einfach nicht auf die Bundesregierung hören? Damit meine ich: Wer sein Geschäft allein an politischen Hoffnungen ausrichtet, reagiert zu spät. Wer dagegen eigene Risiken sauber analysiert, Szenarien vorbereitet und klare Handlungsoptionen definiert, bleibt auch dann stabil und erfolgreich, wenn die Großwetterlage unruhig wird.
Ende Januar lag die Prognose der Bundesregierung für 2026 noch bei 1,0 Prozent Wachstum. Das stand im Jahreswirtschaftsbericht, den das Bundeskabinett am 28. Januar 2026 beschlossen hat. Am 22. April 2026 hat Bundeswirtschaftsministerin Katherina Reiche diese Prognose in der Frühjahrsprojektion 2026 auf 0,5 Prozent gesenkt. Als Gründe nennt die Bundesregierung geopolitische Krisen, den Krieg im Iran sowie höhere Preise für Energie und Rohstoffe. Für Unternehmen heißt das: Die Bundesregierung rechnet selbst mit einem schwierigeren Jahr. Einkauf, Logistik, Energie, Investitionen und internationale Geschäfte bleiben unter Druck. Umso wichtiger ist es, kritische Prozesse zu kennen, Abhängigkeiten zu prüfen und feste Abläufe für Störungen und Krisen zu haben.
Sie sagen also: nicht auf Berlin schauen, sondern auf die eigene Resilienz?
Genau. Unternehmen sollten die Politik zur Kenntnis nehmen, aber sich nicht auf sie verlassen. Regierungen reagieren naturgemäß auf gesamtwirtschaftliche und politische Zwänge. Unternehmerische Verantwortung ist etwas anderes. Sie heißt: Was passiert mit meinen Lieferketten, meinen Energiekosten, meinen Auslandsstandorten, meinen Mitarbeitenden und meinen Kundenbeziehungen, wenn sich eine Krise verschärft?
Viele Unternehmen haben sich daran gewöhnt, dass der Staat irgendwann stabilisiert. Aber geopolitische Krisen funktionieren nicht nach Haushaltsjahren oder Pressekonferenzen. Sie wirken direkt auf Preise, Transportwege, Versicherungen, Verfügbarkeiten und Entscheidungsfenster. Deshalb braucht man unternehmerische Eigenvorsorge.
Die Bundesregierung nennt geopolitische Schocks als Grund für die schwächere Prognose. Ist das ein vorübergehender Effekt oder ein neues Normal?
Aus meiner Sicht ist das kein Ausreißer mehr, sondern ein strukturelles Umfeld. Geopolitische Spannungen, Sanktionen, Blockaden, regionale Konflikte, hybride Bedrohungen und politische Volatilität sind heute keine Randthemen mehr. Stattdessen haben sie maßgeblichen Einfluss auf Geschäftsstrategien.
Das heißt nicht, dass man in Alarmismus verfallen sollte. Aber Unternehmen müssen verstehen: Die Zeiten, in denen man geopolitische Risiken als Thema für Großkonzerne oder Ministerien abtun konnte, sind vorbei. Heute können Konflikte in einer Region innerhalb kürzester Zeit massive Auswirkungen auf Energiepreise, Frachtkosten, Versicherungsprämien, Absatzmärkte oder einzelne Geschäftsreisen haben.
Was bedeutet das konkret für mittelständische Unternehmen, die sagen: Wir haben doch gar keinen Standort im Nahen Osten?
Das höre ich oft. Aber direkte Präsenz ist gar nicht die entscheidende Frage. Entscheidend ist die indirekte Betroffenheit. Beziehen Sie Vorprodukte aus international verzahnten Lieferketten? Sind Ihre Transportwege von maritimen Nadelöhren abhängig? Haben Sie energieintensive Prozesse? Sind Mitarbeitende international unterwegs? Arbeiten Sie mit Kunden oder Partnern in politisch sensiblen Märkten?
Gerade der Irankonflikt zeigt, wie schnell sich regionale Eskalationen global übersetzen: in höhere Preise, gestörte Transportketten, Unsicherheit auf Versicherungs- und Logistikseite und einen massiven Druck auf Planbarkeit. Wer dann erst anfängt, über Alternativen nachzudenken, verliert Zeit und oft Marge.
AKE | SKABE betont immer wieder, dass geopolitische Risiken nicht erst dann relevant werden, wenn der eigene Betrieb direkt betroffen ist. Warum ist das so wichtig?
Weil viele Unternehmen Risiko immer noch zu eng definieren. Sie schauen auf den unmittelbaren Schaden am eigenen Standort, aber nicht auf die vorgelagerten Effekte. In Wirklichkeit beginnt das Problem oft viel früher: wenn Zulieferer unsicher werden, Transportzeiten steigen, Verträge teurer werden oder Kunden Investitionen verschieben.
Risikomanagement muss deshalb über klassische Compliance hinausgehen. Es reicht nicht mehr, nur Regeln einzuhalten. Unternehmen müssen verstehen, wie sich politische Entwicklungen operativ auswirken. Genau dann entsteht Handlungsfähigkeit: wenn man Risiken nicht erst dokumentiert, sondern in Entscheidungen übersetzt.
Was wäre aus Ihrer Sicht aktuell der größte Fehler von Unternehmen?
Abzuwarten ist der erste Fehler. Viele hoffen, dass sich die Lage schon wieder beruhigt. Aber Hoffnung ist keine belastbare Geschäftsstrategie. Der zweite Fehler ist, Risiken nur abstrakt zu diskutieren. Dann kommt es im Management-Meeting zu Absichtserklärungen à la „Wir müssen mal“, aber konkrete Maßnahmen bleiben aus.
Unternehmen brauchen stattdessen einen pragmatischen Ansatz: Wo sind unsere kritischen Abhängigkeiten? Welche Szenarien sind realistisch? Welche Entscheidungen müssen wir treffen, wenn Fall A, B oder C eintritt? Wer entscheidet dann? Welche Informationen brauchen wir in welchem Takt? Welche Alternativen haben wir bei Lieferanten, Routen, Reisezielen oder Standorten?
Das klingt stark nach Business Continuity Management.
Absolut. Auch wenn Unternehmen das unterschiedlich benennen: Im Kern geht es darum, die Geschäftsfähigkeit unter Stress aufrechtzuerhalten. Also nicht erst zu reagieren, wenn die Krise voll eingeschlagen hat, sondern vorher festzulegen, wie kritische Prozesse stabil bleiben.
Business Continuity Management hilft, Prioritäten zu setzen, Verantwortlichkeiten zu klären und im Krisenfall nicht kopflos zu handeln. Gerade in einer Lage, in der geopolitische Risiken direkt auf operative Abläufe durchschlagen, ist BCM ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor.
Woran merken Unternehmen, dass sie hier Nachholbedarf haben?
Ganz einfach: Wenn in der Geschäftsleitung niemand belastbar beantworten kann, welche drei externen Entwicklungen das Unternehmen kurzfristig am stärksten treffen würden. Oder wenn unklar ist, welche Lieferketten kritisch sind. Oder wenn man nicht weiß, welche Mitarbeitenden bei Auslandsaktivitäten besonderen Risiken ausgesetzt sind.
Ein weiteres Warnsignal ist, wenn Informationen zwar vorhanden sind, aber nicht entscheidungsfähig aufbereitet werden. Daten allein helfen nicht. Unternehmen brauchen valide Einordnung und konkrete Szenarien, aus denen Maßnahmen abgeleitet werden.
Welche Rolle spielen dabei laufende Lagebilder und geopolitische Analysen?
Eine sehr große. Denn Entscheidungen werden heute oft unter Zeitdruck getroffen. Wer dann erst anfängt, Informationen zusammenzusuchen, ist strukturell im Nachteil. Laufende Lagebilder helfen, Entwicklungen früh zu erkennen, Risiken zu priorisieren und Maßnahmen vorzubereiten, bevor sie dringend werden.
Für uns ist entscheidend, dass solche Analysen nicht abstrakt bleiben. Ein Lagebild ist nur dann nützlich, wenn daraus unternehmerische Konsequenzen ableitbar sind. Also zum Beispiel: Müssen wir Reisen anpassen? Müssen wir alternative Routen prüfen? Müssen wir unsere Kommunikation gegenüber Kunden oder Partnern verändern? Müssen wir Standorte, Mitarbeitende oder Lieferbeziehungen neu bewerten?
Sie sprechen von Lieferkettenresilienz. Was heißt das in der Praxis?
Lieferkettenresilienz heißt nicht, jede Störung zu verhindern. Das ist illusorisch. Es heißt, Störungen so aufzufangen, dass Ihr Unternehmen arbeitsfähig bleibt. Dazu gehören Transparenz über Abhängigkeiten, realistische Szenarien, Alternativen bei Beschaffung und Logistik sowie saubere Eskalationsprozesse.
Gerade bei Konflikten rund um die Straße von Hormus sehen wir, dass Unsicherheit selbst schon ein Kostenfaktor wird. Versicherungen kalkulieren anders, Passagen dauern länger, Vertragspartner werden vorsichtiger. Unternehmen müssen sich also nicht nur auf den Worst Case vorbereiten, sondern auf ein Umfeld, in dem Unsicherheit dauerhaft eingepreist wird.
Viele Unternehmen stehen gleichzeitig unter Kostendruck. Wie überzeugt man Entscheider, jetzt zusätzlich in Vorsorge zu investieren?
Indem man klar macht, dass Nichtstun ebenfalls kostet, und zwar oft deutlich mehr. Wenn Lieferketten reißen, Projekte stocken, Reisen scheitern oder Ad-hoc-Entscheidungen unter Zeitdruck getroffen werden, wird es fast immer teurer als eine strukturierte Vorbereitung.
Außerdem geht es nicht nur um Vermeidung von Schaden, sondern auch um Steuerungsfähigkeit. Unternehmen, die Risiken früh erkennen und sauber managen, können in unsicheren Märkten oft besser agieren als Wettbewerber. Resilienz ist deshalb nicht nur Schutz, sondern auch ein strategischer Vorteil.
Was können Unternehmen mit AKE | SKABE konkret umsetzen?
Wir unterstützen Unternehmen dabei, geopolitische Entwicklungen strukturiert zu bewerten und in unternehmerische Entscheidungen zu übersetzen. Das reicht von laufenden Risikobriefings und Lagebildern über die Analyse von Ländern, Märkten und Reiserisiken bis hin zu Maßnahmen für Krisenmanagement, Lieferkettenresilienz und die Absicherung von Mitarbeitenden im Ausland.
Der entscheidende Punkt ist: Wir wollen keine abstrakte Weltlage kommentieren, sondern Handlungsfähigkeit schaffen. Unternehmen sollen schneller, fundierter und sicherer entscheiden können und dabei ihren Geschäftserfolg, Compliance, Fürsorgepflichten und Reputation im Blick haben.
Was ist Ihre wichtigste Botschaft an Geschäftsführer in Deutschland, die die neue 0,5-Prozent-Prognose mit Sorge sehen?
Nehmen Sie die Zahl ernst, aber machen Sie sich nicht von ihr abhängig. Wichtiger als die Frage, ob die Bundesregierung in sechs Monaten optimistischer oder pessimistischer wird, ist die Frage, wie robust Ihr Unternehmen heute aufgestellt ist.
Wer jetzt seine Risiken kennt, Zuständigkeiten klärt, Krisenprozesse schärft und geopolitische Entwicklungen in die eigene Planung integriert, gewinnt Stabilität. Und Stabilität ist in dieser Zeit leider keine Selbstverständlichkeit mehr, sondern muss aktiv von der Unternehmensführung auf die Tagesordnung gesetzt werden.
Quelle:des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie
