„Der gefährlichste Denkfehler ist Normalisierung: ,Es wird schon irgendwie weitergehen.‘“ Interview mit Manuel Grubenbecher
2026 startet mit einer klaren Botschaft an Unternehmen: Geopolitik ist kein Hintergrundrauschen mehr – sie ist ein geschäftskritischer Faktor. Während neue Handelsfenster aufgehen, unter anderem durch das frisch abgeschlossene und zu ratifizierende Freihandelsabkommen zwischen der Europäischen Union und Indien, nehmen gleichzeitig Fragmentierung, Regulierung und hybride Bedrohungen zu.
Im Interview erklärt Geopolitikexperte Manuel Grubenbecher, welche Fehlannahmen Unternehmen 2026 am meisten gefährden und wie man Chancen aus neuen Märkten erschließt, ohne die Resilienz zu verspielen.
Manuel Grubenbecher ist langjähriger geopolitischer Sicherheitsberater für Unternehmen, staatliche Institutionen sowie NGOs. Sein Schwerpunkt ist das globale Risikomanagement.
Herr Grubenbecher, wenn Sie 2026 in einem Satz zusammenfassen müssten: Was ist der entscheidende Unterschied zu den Vorjahren?
2026 wird ein Jahr, in dem Unternehmen weniger beobachten und deutlich mehr entscheiden müssen: Welche Märkte bauen wir aus, welche Abhängigkeiten reduzieren wir, und welche Risiken akzeptieren wir bewusst, weil die Chance sie rechtfertigen?
Viele Unternehmen fühlen sich von der Dauerkrisenlage ermüdet. Was ist der größte Denkfehler, den Sie aktuell sehen?
Der gefährlichste Denkfehler ist Normalisierung: „Es wird schon irgendwie weitergehen.“ Stattdessen werden Risiken oft unterschätzt, weil man sich an sie gewöhnt. Genau diese Haltung führt dazu, dass man Warnsignale übergeht – bis eine Störung operativ und finanziell wehtut.
Gleichzeitig sprechen viele über Chancen. Wo sehen Sie 2026 konkret neue Spielräume für deutsche Unternehmen?
Da gibt es zwei große Felder: neue Handelsräume und die strategische Neuaufstellung von Lieferketten. Das neue EU–Indien-Freihandelsabkommen ist strategisch und wirtschaftlich ein Signal: Märkte werden neu geordnet, Abhängigkeiten diversifiziert.
Die Chance bei Lieferketten liegt 2026 aber nicht nur darin, einen Lieferanten durch einen anderen zu ersetzen, sondern Lieferfähigkeit und Verhandlungsmacht zu erhöhen. Wer seine Beschaffung breiter aufstellt, schafft sich drei Vorteile: 1. Die Steigerung der Lieferfähigkeit und Resilienz, 2. eine verbesserte Kostenhoheit und Verhandlungsmacht durch mehr Optionen und 3. über neue Partner-Ökosysteme Zugang zu Wachstum, Kapazitäten und Innovation zu gewinnen.
Und: In Südostasien stabilisieren sich Partnerschaften weiter, etwa durch vertiefte Kooperationen und das bereits laufende Freihandelsabkommen EVFTA zwischen der EU und Vietnam. Das eröffnet eine pragmatische Kombination aus Diversifizierung und Markterschließung: Wer Teile der Lieferkette robuster aufstellt, kann zugleich näher an eine neue Nachfrage heranrücken und so Risiko- und Wachstumslogik in eine Strategie bringen.
Kanada, Vietnam, Australien, südamerikanische Staaten im Rahmen von Mercosur: Wie ordnen Sie diese Handels- und Partnerschaftsachsen ein?
EVFTA mit Vietnam ist bereits in Kraft und wird flankiert durch eine vertiefte politische Zusammenarbeit. Das ist gut für eine planbare Industriewertschöpfung und Diversifizierung.
CETA mit Kanada wirkt bereits vorläufig, die vollständige Ratifikation ist aber weiterhin nicht abgeschlossen – das ist wichtig fürs Erwartungsmanagement.
Die Gespräche über ein EU–Australien-Abkommen waren schwierig, zuletzt gibt es aber Signale zur Wiederbelebung. Hier lohnt es sich für Unternehmer, vorbereitet zu sein, aber nicht auf kurzfristige Zolleffekte zu wetten.
Mercosur ist beschlossen, wobei es vom Europäischen Parlament noch nicht ratifiziert ist. Möglicherweise kann es aber schon vorzeitig durch die EU-Kommission vorläufig in Kraft gesetzt werden. Das eröffnet große Möglichkeiten für Unternehmen auf dem südamerikanischen Markt.
Beim EU–Indien-Abkommen hören viele CEOs: „Super, dann los.“ Was müssen Unternehmen dabei nüchtern bedenken?
Es gibt drei Dinge zu bedenken: 1. die Zeitachse und ihre Umsetzung: Ein Deal ist politisch beschlossen, aber operative Wirkung entsteht erst über Ratifikation, Details, Zoll- und Regelwerke. 2. bleibt die Regulatorik: Themen wie CO₂-Grenzausgleich (CBAM) oder Exportkontrollen verschwinden nicht. Im Gegenteil, sie prägen weiterhin Kalkulationen und Lieferkettenlogik. Und 3. die geopolitischen Wechselwirkungen: Neue Märkte sind Chancen – aber auch Projektionsflächen für Sanktionen und Technologiepolitik.
Welche Regionen oder Risikotypen sollten 2026 in den Risikobetrachtungen ganz oben stehen?
Wir sehen 2026 vor allem hybride Risikolagen: Cyber, Desinformation und Aktivismus, wirtschaftliche Einflussnahme, Spionage – plus klassische physische Risiken und politische Volatilität. Wer diese Themen getrennt organisiert, verliert Zeit und Übersicht.
Sie sprechen oft von Entscheidungsfähigkeit statt maximaler Perfektion. Was heißt das praktisch?
Eine schnelle Entscheidungsfähigkeit im Unternehmen muss gewährleistet sein, zum Beispiel durch klare Schwellenwerte, klare Rollen, klare Optionen. Es geht nicht um ein 200-Seiten-Lagebild, sondern um die Fragen: Was bedeutet das Ereignis für unser Geschäft? Welche Entscheidung steht an? Welche Handlungsoptionen sind vorbereitet?
Was sind typische Blind Spots bei deutschen Mittelständlern mit Auslandsaktivitäten?
Sehr häufig sind es Single Points of Failure in Lieferketten. Das kann ein Werk, ein Hafen oder ein kritischer Zulieferer sein. Dann eine fehlende Reise- und Entsendelogik nach Standardrichtlinie. Oft mangelt es an einer Krisenmechanik: Was sind Abbruchkriterien, wie steht es um die Evakuierungsfähigkeit und die medizinische Realität, und ist für ausreichend Kommunikationsredundanzen gesorgt? Last, but not least beobachten wir oft eine mangelnde Informationssicherheit unterwegs, beispielsweise auf Messen, in Hotels oder bei lokalen Dienstleistern: Wirtschaftsschutz ist eben nicht nur IT, sondern hängt konkret vom Verhalten des Einzelnen und Prozessen ab.
Was sind Ihre drei wichtigsten Quick Wins für 2026?
Die drei wichtigsten Quick Wins für 2026 sind aus meiner Sicht sehr pragmatisch. 1. Schaffen Sie in kurzer Zeit Klarheit über den Status quo Ihrer Unternehmenstätigkeit – also in welchen Ländern und an welchen Standorten Sie exponiert sind, welche Lieferketten wirklich kritisch sind, wer zu den Schlüsselpersonen gehört und wo zentrale Abhängigkeiten liegen. Daraus lässt sich eine belastbare Prioritätenliste ableiten.
2. sollten Sie Schwellenwerte festlegen: Ab wann wird aus Beobachtung eine konkrete Maßnahme – und wer trifft diese Entscheidung?
Und 3. empfehle ich eine Übung: Spielen Sie ein: Ein realistisches Szenario wie Versorgungsausfälle durch Anschläge auf KRITIS, Sanktionen, Hafenstillstand, Kommunikationsausfall oder gesellschaftliche Unruhen einmal gemeinsam durch. Funktioniert die Einberufung eines Krisenstabs? Haben Sie alle Erreichbarkeiten gewährleistet? Gerade wenn Mitarbeiter im Ausland sind? Wissen die Zuständigen, wie man ein Notstromaggregat einschaltet? Eine solche Übung ist erstaunlich wirkungsvoll, weil man Lücken und Unklarheiten erkennt, bevor es ernst wird.
Wie schaffen Sie es, dass das Risikomanagement bei CFO und Geschäftsführung nicht nur als Kostenstelle landet?
Wir übersetzen in Business-Logik: Kosten von Ausfall, Verzögerung, Vertragsstrafen und Reputationsschaden versus die Kosten von Prävention. Sobald das sauber nebeneinanderliegt, wird Resilienz zum Wertschöpfungsschutz.
Woran erkennt man Ende 2026, dass ein Unternehmen geopolitisch robuster geworden ist?
Wenn in einer angespannten Lage nicht improvisiert wird, sondern ruhig entlang vorbereiteter Entscheidungen gehandelt wird, erzielt man einen schnellen Überblick, haben klar verteilte Rollen, echte Optionen und die Fähigkeit, Menschen und Geschäft gleichzeitig zu schützen.
Ihr Fazit für 2026: Was empfehlen Sie Unternehmen, und wie unterstützt AKE | SKABE dabei ganz konkret?
Unser Rat ist klar: Setzen Sie nicht auf perfekte Prognosen, sondern auf saubere Entscheidungsprozesse. Unternehmen sollten Risiken in Lieferketten, Standorten und Reisen so strukturieren, dass sie früh erkannt, bewertet und mit klaren Maßnahmen gesteuert werden können, inklusive gelebter und dokumentierter Fürsorgepflicht. Genau dabei unterstützt unsere Global-Risk-Beratung: Wir übersetzen geopolitische Entwicklungen in konkrete Handlungsempfehlungen, schaffen belastbare Lagebilder und machen Risiken operativ steuerbar. Wer das dauerhaft in seine Strategie einbinden möchte, kann auf einen unserer vier Global Risk Shields zurückgreifen und gegenüber Einzelleistungen sparen. Und sich einen echten Wettbewerbsvorteil verschaffen.
