OPEC-Austritt der VAE: Geopolitik-Experte Manuel Grubenbecher erklärt, wie Unternehmen Lieferketten und Business Continuity jetzt absichern

Nein, für uns nicht. Wer geopolitische Entwicklungen systematisch beobachtet, hat diesen Schritt kommen sehen. Die Emirate haben mehr als 150 Milliarden US-Dollar in den staatlichen Konzern ADNOC investiert, um die Förderkapazität auf fünf Millionen Barrel pro Tag zu erhöhen. Im engen Korsett der OPEC blieb ein großer Teil dieser Kapazität jedoch ungenutzt. Das ist kein Zustand, den ein wirtschaftlich ambitioniertes Land dauerhaft akzeptiert.

Was den Zeitpunkt angeht: In ihrer Mitteilung sprechen die Emirate von nationalen Interessen und nennen ausdrücklich die Störungen in der Straße von Hormus, ausgelöst durch den Iran-Krieg. Das ist die entscheidende Komponente. Denn nur auf den ersten Blick geht es um Öl, Förderquoten und Marktanteile. Auf den zweiten Blick sehen wir eine Verschiebung geopolitischer Machtachsen. Abu Dhabi sucht nun außerhalb der OPEC-Strukturen den diplomatischen Spielraum, eigenständige Sicherheits- und Handelsabkommen außerhalb der traditionellen Kartellstrukturen zu schließen. Das betrifft nicht nur den Ölmarkt, sondern auch Beziehungen zu Saudi-Arabien, den USA, China und weiteren Abnehmerländern.

Warum ist der Einfluss der OPEC für Unternehmen relevant?

Die OPEC gibt es seit 1960. Sie koordiniert die Energie- und Erdölpolitik ihrer Mitgliedstaaten über Fördermengen. Ziel ist es, Preise zu stabilisieren und die Interessen der erdölexportierenden Staaten zu vertreten. Genau diese Steuerungsfunktion wirkt sich indirekt auf fast alle Branchen aus – auch auf Unternehmen, die selbst kein Öl einkaufen. Energiepreise beeinflussen Produktion, Logistik, Einkauf, Margen und Inflation. Wenn ein wichtiger Akteur wie die VAE ausschert, steigt die Unsicherheit. Und Unsicherheit ist für Unternehmen immer ein Kostenfaktor.

Der Zeitpunkt ist zentral. Viele Tanker liegen aufgrund der Blockade der Straße von Hormus derzeit still. Anleger fürchten akut ein erhöhtes Risiko, dass weitere Länder OPEC und OPEC+ verlassen – was das gesamte System globaler Energieabsprachen weiter destabilisieren würde. Für Unternehmen ist nicht nur die Richtung des Preises entscheidend, sondern die Planbarkeit. Wenn die VAE künftig ihre Produktion unabhängiger steuern, könnte das auf längere Sicht fallende Ölpreise mit sich bringen – aber auch mehr Volatilität. Ökonomen sehen mittelfristig eine mögliche Normalisierung der kriegsbedingt gestiegenen Ölpreise. Das wäre eine Entlastung – aber ein günstiger Ölpreis nützt nichts, wenn das Öl nicht ankommt.

Weil globale Risiken selten dort enden, wo sie entstehen. Ein Ölpreisschock kann Frachtraten verändern. Eine blockierte Route kann Lieferzeiten verlängern. Höhere Energiepreise können Zulieferer treffen, die wiederum Preise anpassen oder Liefertermine nicht halten können. Das betrifft Chemie, Maschinenbau, Automobilzulieferer, Bau, Kunststoffverarbeitung, Lebensmittelproduktion, Logistik und viele weitere Branchen. Gefährlich ist die Kettenreaktion: Ein politischer Schritt verändert Erwartungen am Markt. Erwartungen verändern Preise. Preise verändern Einkaufsentscheidungen. Am Ende steht möglicherweise ein Produktionsproblem in Deutschland, obwohl der Auslöser Tausende Kilometer entfernt lag.

Das Prinzip Hoffnung ist keine Strategie. Unternehmen müssen geopolitische Entwicklungen früher in ihre Geschäftsentscheidungen einbeziehen. Viele Organisationen reagieren erst, wenn Preise steigen, Ware nicht kommt oder Mitarbeitende in einer Region plötzlich nicht mehr sicher reisen können. Dann ist der Handlungsspielraum oft klein. Geopolitik ist im Managementalltag angekommen. Globale Krisen, Sanktionen und instabile Märkte beeinflussen ganz konkret Lieferketten, Standorte und Mitarbeitersicherheit. Unser Ansatz ist: Risiken früh erkennen, Szenarien entwickeln, Maßnahmen vorbereiten und Entscheidungsfähigkeit sichern. Wer international agiert, braucht mehr als ein Bauchgefühl, nämlich ein Business Continuity Management.

BCM bedeutet: Ein Unternehmen definiert im Vorfeld, wie es bei Störungen weiterarbeiten kann. Nicht theoretisch, sondern sehr praktisch. Bei einem Szenario wie dem OPEC-Austritt der VAE würden wir gemeinsam mit einem Unternehmen prüfen: Welche Geschäftsprozesse hängen von Energiepreisen, Transportwegen oder bestimmten Zulieferern ab? Welche Standorte sind besonders exponiert? Welche Entscheidungen müssen bei Lieferkettenstress innerhalb von 24, 48 oder 72 Stunden getroffen werden? BCM ist kein Ordner im Schrank – es ist ein Führungsinstrument. Und es muss geübt werden. In der Krise entscheidet nicht die PowerPoint, sondern die eingeübte Handlungssicherheit. Teams müssen wissen, wie sie unter Zeitdruck Informationen bewerten, Entscheidungen treffen und kommunizieren, und zwar bevor der Ernstfall eintritt, nicht danach.

Lieferkettenschutz bedeutet, kritische Abhängigkeiten sichtbar zu machen und Alternativen aufzubauen. Es reicht nicht, Tier-1-Lieferanten zu kennen. Unternehmen müssen verstehen, welche Rohstoffe, Vorprodukte, Transportkorridore und politischen Rahmenbedingungen hinter ihren Lieferketten stehen. Bei AKE | SKABE betrachten wir Lieferketten nicht nur betriebswirtschaftlich, sondern geopolitisch und sicherheitsbezogen. Welche Länder sind instabil? Welche Häfen, Meerengen oder Grenzübergänge sind kritisch? Welche Sanktionen oder Konflikte können Lieferfähigkeit beeinflussen? Viele Krisen eskalieren nicht, weil Unternehmen keine Optionen haben – sie eskalieren, weil Optionen zu spät erkannt oder zu langsam entschieden werden.

Zunächst: Welche Geschäftsbereiche sind energiepreis- oder transportkostensensibel? Dann: Wo haben wir Single Points of Failure, also Lieferanten, Regionen oder Routen, die wir nicht kurzfristig ersetzen können? Gibt es Alternativlieferanten, Sicherheitsbestände, Ausweichrouten? Und genauso wichtig ist: Wer darf im Krisenfall alternative Lieferanten freigeben? Wer kommuniziert mit Kunden? Wer bewertet rechtliche Risiken? Wer entscheidet über Lageraufbau oder Preisweitergabe? Diese Entscheidungswege müssen vorher definiert und geübt sein.

Für Unternehmen ist er beides. Einerseits ist er ein Risiko, weil er die Unsicherheit erhöht. Andererseits ist er eine Chance, weil er ein Anlass ist, Strukturen zu überprüfen, bevor die nächste Störung kommt. Es geht nicht darum, jedes Ereignis vorherzusagen – das kann niemand. Es geht darum, widerstandsfähig genug zu sein, um auf unterschiedliche Entwicklungen vorbereitet reagieren zu können.

Wir verbinden geopolitische Analyse mit operativer Umsetzung. Das beginnt bei Risikoanalysen und Lagebildern: Welche Entwicklungen sind für das Geschäftsmodell relevant, welche Frühindikatoren sollten beobachtet werden? Unsere Sicherheitsstrategie umfasst drei klar definierte Phasen: Mitigate, Monitor und Manage – von der intelligenzgestützten Risikoanalyse über die Entwicklung von Sicherheits- und Notfallplänen bis hin zu einem rigorosen Krisenmanagement, das darauf ausgerichtet ist, Kontrolle so schnell wie möglich wiederzugewinnen und Schäden zu minimieren. Darauf aufbauend entwickeln wir Business-Continuity-Strukturen, Krisenstabsprozesse und konkrete Maßnahmen für Lieferkettenschutz sowie Standort- und Mitarbeitersicherheit.

Ein guter erster Schritt ist immer ein realistischer Risiko-Check: Welche fünf Störungen würden uns am stärksten treffen? Energiepreissprung? Hafenschließung? Sanktionen? Cyberangriff auf einen Logistikdienstleister? Ausfall eines kritischen Zulieferers? Sind für diese Szenarien belastbare Pläne vorhanden? Dann sollte man prüfen, ob es für diese Szenarien belastbare Pläne gibt. Sind Verantwortlichkeiten klar? Sind Kontaktdaten aktuell? Gibt es Ausweichlieferanten? Wurden Krisenstabsabläufe geübt? Gibt es eine Kommunikationsstrategie? Und wurde das alles geübt?

Weil in der Krise nicht die PowerPoint entscheidet, sondern die eingeübte Handlungssicherheit. Teams müssen wissen, wie sie unter Zeitdruck Informationen bewerten, Entscheidungen treffen und kommunizieren. Am Ende unserer Trainings sind unsere Kunden regelmäßig überrascht, dass die Umsetzung von Notfallplänen in der Praxis noch mal eine ganz andere Art der Vorbereitung ist, als sie bloß aufzustellen und dann für den Ernstfall in die Schublade zu legen.

Handeln. Und zwar jetzt. Keinesfalls sollten sie warten, bis die nächste Krise zuschlägt. Wer international agiert, braucht ein strukturiertes geopolitisches Risikomanagement, das in bestehende Managementsysteme nach ISO-Standards integriert ist. Das ist kein Aufwand für Konzerne mit 10.000 Mitarbeitenden – das ist ein Imperativ für jeden, der Güter importiert, Mitarbeitende ins Ausland schickt oder Energie aus dem Weltmarkt bezieht. Wir bei AKE | SKABE haben genau dafür die Expertise, die Tools und die Erfahrung.

1. Geopolitik gehört auf die Agenda der Geschäftsführung. Nicht nur in akuten Krisen, sondern regelmäßig.
2. Lieferketten müssen auf Verwundbarkeit geprüft werden – inklusive indirekter Abhängigkeiten.
3. Business Continuity Management sollte mit klaren Szenarien, Verantwortlichkeiten und Übungen hinterlegt werden.
4. Unternehmen brauchen ein belastbares Lagebild. Wer relevante Entwicklungen früh erkennt, gewinnt Zeit. Und Zeit ist in Krisen oft der entscheidende Vorteil.